El análisis de los riesgos estratégicos: Diagnóstico de Competitividad del Negocio (DCN)

El discurso sobre Estrategia es una selva retórica en la que resulta fácil perderse.

En puridad (Jack Welch dixit), “una definición estratégica para un negocio debe responder a una sola pregunta: ¿cómo vamos a ganar en este negocio”. Hoy, mañana y pasado mañana.

Como de lo que se trata en todos los casos (monopolios aparte) es de Competir, la manera más realista, pragmática y operativa de medir los Riesgos Estratégicos de un negocio es evaluar los hechos, los resultados alcanzados en lo que denominamos Indicadores Básicos del Negocio y contrastarlos después con el conocimiento estratégico necesario para determinar el riesgo inherente a la situación evaluada.

En coloquial, “dime lo que haces y te diré quién eres”.
En latín, “facta non verba”. De toda la vida.

¿Qué es el DCN?

Es una herramienta multidisciplinar que facilita un diagnóstico rápido y operativo del nivel de competitividad del negocio analizado.

Los indicadores básicos del negocio. De la incidencia de un negocio en el mercado hay unas realidades que resultan reveladoras (e indiscutibles) de su capacidad de competir y que contienen en sí la evidencia de otras habilidades. De nuestra experiencia, son estas las habilidades tractoras del negocio. Y su verificación nos da el estado de competitividad perseguido en esta evaluación:

Branding / Gestión estratégica de la marca.
Branding Legal.
Comercialización.
Exportación.
Finanzas.
I+D+i.
TIC.

Fundamentación

Competir es medirse con otros y del resultado de esa competición permanente, depende el éxito o el fracaso del negocio. Producto y modelo de negocio compiten, primero, en los canales de distribución y después ante el consumidor. Y vuelta a empezar. Así es que:

Una determinada cuota de distribución sobre el total posible (mercado disponible) es un indicador inequívoco del nivel de competitividad alcanzado y contiene en si lo adecuado o no del modelo de negocio analizado. Se valoran pues, los hechos.
Si el modelo de negocio se está midiendo en mercados maduros y muy competitivos, el grado de éxito-fracaso todavía es mas revelador. Y el futuro previsible mas favorable (menos amenazado).
Si la innovación y el I+D forman parte del portfolio de oferta y compite con éxito, hablamos de negocios de valor y de futuro. – Si las TIC forman parte activa del modelo de negocio, la eficiencia y la productividad que deben aportar lo harán mas competitivo.
Si en el modelo de negocio se tienen y se usan barreras eficaces de protección legal para el I+D+i, el modelo, si es competitivo, será, además, sostenible.
Si la gestión estratégica de la marca (Branding) forma parte del modelo de negocio, el valor del producto será mas defendible y estable.
Y por último, si hay savia suficiente (dinero) y fluye a tiempo alimentando todo el cultivo (negocio), todo estará en el sitio debido para competir con éxito.

Un enfoque pragmático

Esto es lo mas parecido a tomar la temperatura a un paciente, que es un todo muy complejo pero con indicadores simples del estado de salud, como la fiebre, por ejemplo. Si hay fiebre, algo pasa.

Utilidades para el negocio

El resultado final del diagnóstico es altamente operativo porque:
Permite conocer con claridad el estado de competitividad del negocio en base a los hechos alcanzados.
Permite determinar con precisión cuales son los detractores de la competitividad para, consecuentemente, poder actuar sobre ellos.

Evaluación final

En la empresa, las excelencias aisladas no garantizan el éxito. La actividad de una empresa es un único proceso que comienza fuera (proveedores) y acaba fuera (clientes). La excelencia departamental no indica nada. Ni los proyectos aislados tampoco. Solo cuentan los resultados obtenidos al final del proceso. Sobre este principio gira todo el trabajo aquí desarrollado.

La metodología empleada se explica a si misma porque, primero, se basa en hechos, no en intenciones y segundo discrimina y prioriza entre los que mayor incidencia tienen en la competitividad del negocio.

Jorge Luna