Gestión de riesgos: Disrupción y Riesgo Estratégico

¿Se puede prever?. ¿Se puede cautelar?.

Disrupción: Irrupción súbita de algo. Ruptura brusca.

Hace 10 años, la palabra no era de uso común; apenas aparecía en la formulación de los planes estratégicos, pero sí en la gestión de riesgos…

Que se lo cuenten a los otrora gigantes de la telefonía…
Que se lo cuenten a Motorola, SonyEricsson, Nokia, Blackberry…

¿Cómo iban a prever que (con una sola referencia para mayor castigo) Apple les daría un bocado tan grande y en tan poco tiempo?. Hasta la ruina de alguno de ellos.

¿Qué plan estratégico, o qué Gestión del Riesgo puede intuir (y no digamos evaluar) lo disruptivo, lo súbito?.

Vamos a pasar de la “anécdota” del iPhone a una lista de fenómenos disruptivos que están deteriorando (y mucho) el estatus quo de sectores enteros. Unos más conocidos y otros menos pero todos alterando las reglas del juego que operaban hasta ayer y rompiendo el orden establecido.

Airbnb Alquiler de hábitats en todo el mundo. Tu vivienda, o parte de ella, ofrecida en alquiler por un día o varios. Afectados directos: el sector hostelero establecido. Afectados indirectos: los precios de los alquileres que suben como consecuencia de la mayor rentabilización del espacio por ese medio.

Uber Transporte de personas y paquetería. Afectado directo: el sector de transporte regulado.

Mytwin place Intercambio de casas sin dinero de por medio. Afectado directo: sector hostelero. Afectados indirectos: los tramitadores intermediarios, agentes de la propiedad, gestores, etc.

Camping mygarden Lugares privados donde acampar. Afectados directos: campings convencionales.

Cronoshare Personas que se ofrecen para diversas tareas como limpieza, clases particulares, mudanzas, acompañamiento y cuidado…compitiendo entre ellos (4 ofertas por demanda) por precio y expertise. Afectados directos: los propios trabajadores que compiten por precio a la baja en el acto.

Gobarnacle Entregas de paquetería hechas por particulares. Afectados directos: transportes regulares.

KickstarterCrossfounding, captación de recursos económicos para desarrollo de proyectos de negocio. Afectado: banca de crédito.

Y muchos más…pero con los citados creo que es suficiente para visualizar la disrupción de la que hablamos y hacerse cargo de la importancia y repercusión del nuevo fenómeno.

La mayor parte pertenecen a la conocida como “economía colaborativa”, una nueva modalidad de desarrollar actividades con fines comerciales, saludada con alborozo por muchos, pero de la que hay que saber que, además de los bruscos cambios ya referidos que están provocando en los sectores o segmentos donde irrumpen, en muchos casos el operador no contribuye con sus suculentas comisiones a los ingresos fiscales locales, interrumpiendo así el ciclo de inversiones del capital local.

Muchos tiene sus sedes fiscales en los lugares de conveniencia al uso. Dicho con claridad: destruyen empleo convencional (no aumentan la demanda, restan de la tarta de mercado bajando los precios), se desentienden de todo tipo de protección laboral (bajas, vacaciones, seguros, pensiones…) y no pagan impuestos locales, dejando así de contribuir al mantenimiento de la comunidad en la que operan.
Son disruptivos no sólo para los sectores en los que operan sino también para la economía de la región o del país.

También es imperativo citar los market place y outlets on line (Amazon, Zalando, Vente privée, Privalia y tantos otros) que distribuyen todo tipo de bienes de consumo y cuyo volumen de negocio mundial alcanza cifras alucinantes. Y aún no han tocado techo…

Vayamos a las preguntas iniciales: ¿Cómo prever?, ¿cómo cautelar?

Es evidente que no se puede prever lo que no se conoce (salvo en casos previamente anunciados: cambios en la legislación, regulaciones, etc.) pero así como es imposible que ningún nuevo jugador lo cambie todo de la noche a la mañana, es posible (y aún necesario) someter a vigilancia a los nuevos fenómenos con potencial disruptor a través de la gestión de riesgos. Amazon no se hizo un gigante en un día. Ni en un año siquiera.

Se puede activar un sistema de vigilancia competitiva sobre aquellas iniciativas que contengan potenciales amenazas al negocio a mantener.

Se puede, a la vista de las nuevas iniciativas, estudiar la posibilidad de defenderse atacando con un nuevo enfoque (que puede pasar incluso con una alianza con la nueva amenaza potencial).

Se puede diseñar una estrategia de Compliance (gestión de riesgos de complimiento normativo penal) para blindar los puntos clave de la relación con los distribuidores estratégicos.

Se pueden tomar medidas a tiempo, antes que ningunear las nuevas amenazas emergentes. Y la gestión de riesgos viene a aportar una filosofía de esto.

En fin; qué duda cabe que evaluar los Riesgos Estratégicos es un reto de gran complejidad, cargado de elementos de difícil visualización y evaluación, cargado también de la peor retórica del management, la que todo lo complica, en donde o todo es amenazante o todo es irrelevante.

Discriminar, evaluar y priorizar nunca ha sido ni sencillo ni fácil.
Una vez más, se trata de verlas venir a tiempo, y eso es talento de pocos.

Strategós: General,en griego. Uno entre muchos.

Jorge Luna